Qualidade dos Serviços - Ciclo PDCA

P (Plan) - Planejar
D (Do) - Executar, Fazer
C (Check) - Controlar, Fiscalizar
A (Action) - Avaliar, averiguar, ações corretivas

Princípios para um Bom Atendimento

PRIMEIRO PRINCÍPIO

FAÇA PERGUNTAS - Para descobrir problemas, desejos e necessidades do cliente.

PRESTE ATENÇÃO - Para identificar oportunidades de servir o cliente.

SEGUNDO PRINCÍPIO

FAÇA ALGO EXTRA - Para que seu atendimento se destaque dos demais

TERCEIRO PRINCÍPIO

AO ATENDER O CLIENTE PESSOALMENTE

- Mantenha sua área de trabalho organizada

- Mantenha a boa aparência

- Reconheça o cliente imediatamente

- Sorria

- Dê ao cliente total atenção

QUARTO PRINCÍPIO

DIGA AO CLIENTE O QUE VOCÊ PODE FAZER – Não crie empecilhos em vez de dizer o NÃO pode ser feito.

QUINTO PRINCÍPIO

QUANDO O CLIENTE TELEFONAR

- Atenda prontamente

- Ponha um sorriso na sua voz

- Identifique-se

- Use o nome do cliente com freqüência

- Agradeça

SEXTO PRINCÍPIO

CERTIFIQUE-SE PESSOALMENTE DE QUE O PROBLEMA TENHA SIDO RESOLVIDO – Para eu o cliente fique

realmente satisfeito.

SÉTIMO PRINCÍPIO

A insatisfação possui frutos. Saiba o que plantar, fale a verdade.

Tipos de Clientes

PRECAVIDO: Não discuta com ele. Fale o menos possível. Normalmente suas idéias estão erradas.

BRIGUENTO: Não entre na briga. Quando um não quer, dois não brigam... Seja sempre gentil.

PRESUNÇOSO: Não seja arrogante com ele/a. Não se curve às suas vontades...

CLIENTE IMPACIENTE: Demonstre interesse pelos seus problemas. Seja sempre sincero.

CLIENTE CONQUISTADOR: Seja extremamente profissional. Não sorria.

CLIENTE BÊBADO: Talvez um dos mais difíceis. Tente fazer com que ele volte em outra ocasião.

CRIANÇAS PERALTAS: Reserve um lugar especial para elas. Dê atenção redobrada.

CLIENTE INADIMPLENTE: Trate-o com atenção. Tente ajudá-lo a não se tornar insolvente.

CLIENTE TÍMIDO: Tome a iniciativa da conversa. Seja prestativo, gentil e faça muitas perguntas para detalhar o que ele deseja.

CLIENTE PIADISTA: Seja sempre amável. Ria das piadas, mas não exagere. Procure atender com rapidez.

CLIENTE INSISTENTE: Seja cortês e firme. Perceba quando desistir e encaminhar o problema para o superior.

Sistema de Gestão de Pessoas

1. Modelo de LIKERT

a)      SISTEMA 1

Autoritário – Coercitivo; Rígido, centralizador, punitivo, sem comunicação.

b)      SISTEMA 2

Autoritário – Benevolente; Menos rígido, maior confiança, comunicação e facilidade de intervenções.

c)      SISTEMA 3

Consultivo; Participação e comunicação moderada, recompensas, rigidez baixa.

d)     SISTEMA 4

Participativo; Democrático, alta comunicação, ambiente de confiança e envolvimento.

2. Modelo de Gestão por Competências

É um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que

proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio identificando os pontos de

excelência e os pontos de carência, tendo critérios mensuráveis como base.

Funções:

- Mapear

- Mensurar

- Remunerar

- Selecionar

- Desenvolver

- Avaliar

- Acompanhar

O conjunto destas funções construirá um "plano de desenvolvimento" e este construirá os moldes para a execução deste modelo.

OBS.: CHA (C - conhecimento, H - habilidades e A - atitudes) identidade pessoal fonte de estudo do Modelo de Gestão por Competências, o conjuntos dos CHA organizacional construirá uma cultura.

Gestão e Acompanhamento / Desenvolvimento de Pessoas

– Provisão; Recrutamento / seleção.

– Aplicação; Análise de cargos

– Desenvolvimento; Treinamento.

– Manutenção; Benefícios e as relações trabalhistas

– Monitoração; Sistema de Informação

Dicas Para Valorização de Pessoas

– Crie Estímulos

– Identifique Talentos

– Realize Trabalhos Cognitivos

– Treine Constantemente

– Busque a Excelência

– Respeite as Diferencias

– Integralize e integralize-se

– Elimine Competitividade Desnecessária

– Promova o Bem-Estar e a Saúde

Valorização das Pessoas nas ORGANIZAÇÕES

Principais Critérios:

– Pensamento Sistêmico: é a capacidade que uma pessoa – líder, pai e mãe de família, governante, empreendedor, professor etc. – adquire para avaliar os acontecimentos ao redor e suas possíveis implicações a fim de criar uma solução única que possa contemplar as expectativas de todas as partes envolvidas. Isso diz respeito aos aspectos pessoais, profissionais e econômicos do ser humano.

– Aprendizagem Organizacional: Aprendizagem organizacional pode ser definida como “a aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização” (GUNS, 1998, p. 33).

– Cultura de Inovação – Intraempreendedorismo. Criatividade. Chegar primeiro. Potencializar. Enriquecer de valores e idéias. Versatilizar.

– Desenvolvimento de Parcerias: Networking (cadeia de negócios). Relacionamentos sólidos e abertos a negociações. Interatividade.

VISÃO ESTRATÉGICA

É a capacidade de analisar, mensurar, diagnosticar oportunidades e extrair objetivos tais que transformem as ações, culturas e recursos de uma instituição, utilizando planos e estratégicas direcionadas e planejadas para sua conclusão.

Traços da Cultura Brasileira (Prates & Barros, 2007)

1. Concentração de Poder: Uso da força para exercer autoridade.

2. Personalismo: Sobrenome, poder pela pessoa.

3. Paternalismo: protecionismo, grupos de interesse.

4. Postura de Espectador: Passividade, ausência de uma consciência crítica.

5. Formalismo: Ambiente regado a normas e preceitos.

6. Impunidade: Lei para os indiferentes e os direitos individuais são para poucos.

7. Lealdade Pessoal: Fidelidade Partidária.

8. Evitas Conflitos: Harmonia; "É melhor ter paz do que ter razão".

9. Flexibillidade: Fácil adaptação e à criatividade.

Traços da Cultura Brasileira (Freitas, 2007)

1. Hierarquia: Tendência a centralização do poder dentro dos grupos sociais. Distanciamento nas relações entre os diferentes grupos sociais; passividade e aceitação dos grupos inferiores

2. Personalismo: Sociedade baseada em relações pessoais; busca de aproximidade e afeto nas relações; paternalismo: domínio moral e econômico.

3. Malandragem: Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social; jeitinho.

4. Sensualismo: Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais.

5. Aventureiro: Mais sonhador do que disciplinador; tendência a aversão ao trabalho manual e metódico.

Resistência ao PODER

Superconformação – adesão rígida às regras, políticas ou precedentes evita a necessidade de serem consideradas as nuances de um caso.
Transferência de responsabilidade – transferir a responsabilidade de uma tarefa ou a tomada de decisão a outra pessoa.
“Fazer-se de bobo” – evitar a tarefa indesejada fingindo ignorância ou incapacidade.
Despersonalização – passar a tratar as outras pessoas como objetos ou números, distanciando-se dos problemas e evitando considerar as idiossincrasias de determinadas pessoas ou o impacto dos eventos sobre elas.
Esticar e suavizar – esticar, prolongar uma tarefa para você parecer sempre ocupado. Suavizar refere-se à prática de disfarçar as irregularidades no esforço ou nos resultados.
Protelação – apoiador em público, enquanto não faz nada ou quase nada particularmente.

Outras formas de resistência:
Formalização – documentar rigorosamente as atividades para projetar uma imagem de competência e seriedade.
Segurança – evadir-se de situações que podem ter reflexos desfavoráveis sobre você.
Justificativa – dar explicações que possam reduzir sua responsabilidade por um resultado negativo e/ou pedir desculpas para demonstrar seu arrependimento.
“Bode expiatório” – colocar a culpa de resultados negativos em fatores externos.
Falsificação de imagem – manipulação de informações por meio de distorções, embelezamento, fraude, apresentação seletiva ou ofuscação.

Táticas do PODER

Razão – utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou racional das idéias.
Amabilidade – utilizar a estratégia de elogios, um clima de boa vontade, postura humilde, amigável antes de fazer um pedido.
Coalizão – obtenção de apoio para a idéia de outras pessoas na organização.
Afirmação – abordagem direta e vigorosa, como o pedido de aceitação sumária da requisição
Autoridade superior – utilizar uma estratégia de obtenção do apoio das pessoas, para a idéia, dos níveis mais altos da organização.
Sanções – utilização de recompensas e punições como promessas ou ameaças em relação a salários, avaliação de desempenho ou promoções.

Formas de PODER

- Autoridade formal: respeito pela posição ocupada.
- Controle sobre recursos escassos: possui domínio sobre o fluxo e a subsistência de recursos.
- Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos: controle político.
- Controle do processo de tomada de decisão: age de maneira clara num processo de tomada de decisão, influenciando.
- Controle do conhecimento e da informação: especialistas.
- Controle dos limites: transações bilaterais (grupos de trabalho, departamentos, ambiente), monitoração e controle perpétuo.
- Habilidade de lidar com incertezas: proativos.
- Controle da tecnologia
- Alianças interpessoais: diplomacia.
- Controle das contra-organizações: domínio junto aos sindicatos e orgãos públicos.
- Simbolismo e administração de significados: intérpretes e empreendedorismo.
- Sexo e administração das relações entre os sexos: gerenciamento das diferenças.
- Fatores estruturais que definem o estágio das ações: críticos, avaliadores.
- O poder que já se tem: poder para o poder.

Gráfico da Relação entre as Categorias e as Fontes de PODER

Legenda

Categorias: REC (Recompensa), COE (Coercitivo), LEG (Legítimo), REF (Referência) e ESP (Especialista).

Fontes: Pe (Personalidade), Pr (Propriedade) e Or (Organização).

Gráfico - Relação entre Categorias e Fontes de Poder

Fontes de PODER

- Personalidade: traços pessoais (liderança, qualidade física ou intelectual, discurso, segurança moral).

- Propriedade: riqueza.

- Organização: relação com a legitimidade, legalidade, competitividade.

Categorias de PODER

Segundo Robbins (2002) o PODER dividem-se em cinco categorias:

De recompensa - capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros.
Coercitivo - baseado no medo, na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções.
Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização, elegida, recrutada, formalizada, alcançada por vias legais.
Poder de referência – influência baseada na posse, na subtração. Exercício de poder duvidoso.
Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos.

PODER

"(...) O Príncipe deve ser ponderado em seu pensamento e ação, não ter medo de si mesmo e proceder de forma equilibrada, com prudência e humildade, para que a excessiva confiança não tone incausto, nem a exagerada desconfiança o faça intolerável." (Maquiavel, 1996) 

"O poder é uma relação social, não uma posse unilateral." (Srour, 1998)  

"Poder é a capacidade potencial de influenciar as ações de indivíduos ou grupos no sentido de atuarem de uma determinada maneira." (Krauz, 1991)

Modelos de CULTURA ORGANIZACIONAL

Modelo segundo Sethia e Von Glinow (1985)
Relação direta entre a cultura de uma organização e seu sistema de recompensas. Um modelo no qual a cultura organizacional influencia o sistema de recompensas indiretamente através da filosofia de recursos humanos, e este sistema de recompensas influencia a cultura de forma direta ou intermediada pela qualidade dos recursos humanos. Os tipos de recompensas citadas pelos autores são Financeiras, Conteúdo do Trabalho, Carreira e Status. 
O modelo associa a preocupação com o bem estar e a dignidade das pessoas à preocupação com o desempenho, gerando quatro tipos de culturas:
CUIDADOSA: preocupação com o bem-estar dos funcionários.
APÁTICA: reina a indiferença e um estado de cinismo e desmoralização generalizado.
INTEGRATIVA: são organizações orientadas para atração e retenção de profissionais talentosos.
EXIGENTE: são empresas geralmente agressivas e vivem de acordo com um código de sobrevivência dos mais capazes. 
Para melhor compreensão desta classificação vamos tomar como referência dois fatores: Preocupação com as pessoas e Preocupação com a performance. Inserimos então uma tabela para relacionar os fatores quanto a sua tipicidade sugerida pelo autor.

Modelo segundo Donnelly (1984)
O autor relaciona cultura a planejamento. Esta perspectiva de cultura organizacional está intimamente ligada à influência que os líderes exercem na estrutura. As atitudes, os valores, a ética, os estilos de vida e a personalidade dos dirigentes criam a cultura da empresa. O autor define três tipos culturais:
1. Cultura Excelente: É planejada. Os planos são comunicados e as pessoas sabem para onde estão se dirigindo - existe uma missão. A formação da equipe é enfatizada.
2. Cultura Vaga ou Indistinta: Neste tipo de cultura existe mudança constante na equipe dirigente - há uma indefinição de rumo.
3. Cultura Horrível: É caracterizada por crises constantes. Os membros trabalham para atender às emergências, para “apagar incêndios”. O clima é usualmente frustrante, inseguro e desagradável.

Modelo segundo Deal e Kennedy (1982)
Os autores propõem uma classificação de cultura organizacional em quatro tipos, conforme o grau de risco associado às suas atividades e à velocidade de feedback do ambiente ou da resposta de suas ações no qual a organização atua.

Cultura Macho:  Este tipo de cultura é fortemente orientado para resultados de curto prazo. O desempenho individual é valorizado, o que leva à competição interna entre seu participantes, dificultando o trabalho em equipe.
Cultura Trabalho Duro: O trabalho em equipe é mais estimulado, mas não resulta necessariamente em comprometimento com a organização.
Cultura Aposte sua Empresa:  É orientada para o longo prazo. Nela existe respeito pela competência técnica e pelo conhecimento compartilhado.
Cultura de Processo:  Este tipo de organização é orientado para procedimentos e padrões de trabalho, que visam manter a integridade do seu sistema.

Modelo segundo Handy (1976)
O autor partindo dos estudos de Harrison (1972) dá uma nova roupagem às quatro ideologias organizacionais deste mencionado autor, que procura relacionar com determinadas estruturas de organização, ambientes externos e fases do ciclo de vida organizacional:
Cultura do poder: representada por uma teia, com poder concentrado no ponto central.
A cultura dos papéis: para o autor, esta cultura é estereotipada como burocrática e guiada pela lógica e pela racionalidade. Procedimentos e regras controlam o trabalho dos “pilares”. O papel e a descrição do trabalho têm mais importância que o indivíduo que o desempenha.
A cultura da tarefa: É orientada para o trabalho ou projeto. Tem ênfase na execução do trabalho com os recursos apropriados, à alocação de pessoas nos níveis corretos e com autonomia.
A cultura da pessoa: Sua representação dá-se por uma galáxia de estrelas, tendo o indivíduo como o ponto central: a organização existe para servi-lo. A organização é subordinada aos indivíduos e deles depende para existir.

Fatores Motivacionais dentro de uma CULTURA ORGANIZACIONAL

Tamayo (2004) criou uma análise (instrumento) para relacionar os valores organizacionais com os fatores motivacionais, chamado de IPVO - Inventário de Perfis de Valores Motivacionais, utilizando da seguinte nomenclatura e relação:
1. AUTONOMIA
Relação: Autodireção e Estímulo
Características: desafios, criatividade, inovação.
2. BEM-ESTAR
Relação: Hedonismo
Características: satisfação, qualidade de vida no trabalho.
3. REALIZAÇÃO
Relação: Realização
Características: Valorização da competência e do sucesso.
4. DOMÍNIO
Relação: Poder
Características: Obter respaldo social, autoridade.
5. PRESTÍGIO
Relação: Poder
Características: admiração, respeito.
6. TRADIÇÃO

Relação: Tradição

Características: Valorizar a cultura.

7. CONFORMIDADE

Relação: Conformidade
Características: correção, bons costumes, respeito.
8. PREOCUPAÇÃO COM O COLETIVO
Relação: Benevolência e Universalismo
Características: Promover a justiça, igualdade, tolerância, honestidade.

Conceitos de VALORES ORGANIZACIONAIS

"Valores Organizacionais firmam as metas e a imagem da organização (pública ou privada) perante a sociedade." (TAMAYO, 2007). Grifo do professor desta disciplina.


"Conhecer os valores de uma organização é extremamente valioso para utilização no alcance de seus interesses, contribuindo para o sucesso competitivo e adquirindo vantagens estratégicas junto aos concorrentes - empresa privada. Além disso, a busca do sucesso na excelência no atendimento e na prestação de serviços, do comprometimento interno dos colaboradores e no amadurecimento das relações diretas de comando e execução nas empresas públicas". (Schein, 1990)

Tipos Motivacionais de Valores

Necessidades Individuais
- HEDONISMO: prazer para si mesmo;
- REALIZAÇÃO: sucesso pela competência;
- PODER SOCIAL: controle sobre as pessoas;
- AUTODIREÇÃO: independência de pensamentos, ação, opção;
- ESTIMULAÇÃO: excitação, novidade, mudança, desafio;


Necessidades Coletivas
- CONFORMIDADE: controle de impulsos e ações que podem violar normas sociais e prejudicar outros;
- TRADIÇÃO: respeito a história e aceitação dos ideais e costumes da sociedade;
- BENEVOLÊNCIA: promoção e bem-estar das pessoas mais íntimas.


Necessidades Mistas
- SEGURANÇA: integridade pessoal, estabilidade;
- UNIVERSALISMO: tolerância, compreensão, promoção do bem-estar de todos, holístico.

Valores e Necessidades na CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Rockeach (1973) e Rohan (2000) existem dois tipos de valores básicos nas organizações:
1) Valores Terminais - valores finais desejáveis de uma pessoa ou organização. Necessidades. Orientação básica de comportamento para atingir um resultado, envolvendo características sociais e morais.
2) Valores Instrumentais - modos preferenciais de comportamento para atingir os valores terminais. Objetivos.


Tomando estas afirmações como base, Schwartz (1992) identificou uma relação direta com as necessidades, classificando-as:
1) Necessidades Humanas - de interesse individual.
2) Necessidades Coletivas - de interesse universal. Partindo de algumas características básicas: (a) biológicas, relativas ao organismo organizacional; (b) coordenação e interação social e (c) de bem-estar e sobrevivência do grupo.

Indicadores da CULTURA ORGANIZACIONAL

a) Distância do Poder - como as pessoas enxergam a autoridade e as diferenças de gestão.
    - Elevada distância do poder: respeito pelo poder.
    - Pequena distância do poder: inverso.
b) Linguagem - níveis de comunicação.
    - Alto contexto: confiança pessoal e na palavra escrita. Importância das relações sociais e da convivência humana.
    - Baixo contexto: mais valor à palavra escrita e à formalidade. Entendem a convivência social como perda de tempo.
c) Relações Humanas
    - Individualismo x Coletivismo: consenso ou autoridade individual?
    - Ser x Ter: relações pessoais / materialismo.
d) Atitude em Relação ao Futuro
    - Atitude Proativa: antecipa ao problema.
    - Atitude Reativa: resolve os problemas quando eles aparecem.
e) Universalismo x Particularismo
    - Universalista: quando se aplica a todos.
    - Particularista: 2 pesos e 2 medidas.
f) Orientação para o ambiente
    - Adaptativas: para fora (clientes, acionistas, fornecedores)
    - Particularistas: para dentro (colaboradores, processos)
g) Mecanicismo x Organismo
    - Mecanicista: executam tarefas do mesmo jeito há tempos. Empresas públicas e militares.
    - Organicista: Empresas "seres vivos". Empresas privadas.
h) Tempo
    - Comprometidas: preocupam-se com a agilidade e o pronto atendimento.
    - Não comprometidas: inverso.
i) Qualidade
    - Eficientes: buscam a excelência em todos os serviços prestados.
    - Não eficientes: inverso.
j) Quanto aos Sentimentos
    - Emocionais: preocupam-se com a qualidade de vida de seus integrantes e a boa reputação de suas relações e imagem para o público.
    - Neutras: preocupam-se com o cumprimento de tarefas, não importando com o acompanhamento das pessoas.

Quando aplicar um estudo da CULTURA ORGANIZACIONAL?

- Na mudança de gestores na organização;
- Implantação de novos sistemas de gestão;
- Realinhamento estratégico;
- Conflitos extremos.

Elementos Formais e Informais da CULTURA ORGANIZACIONAL

- Elementos Formais: Missão, Visão, Políticas, Procedimentos, Regras e Normas.
- Elementos Informais: Cultura, Valores Tangíveis e Intangíveis, Motivações.

Instrumentos de Diagnóstico de CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Documental: análise de resultados pontuais ou estatísticos, admissões, demissões, atas, decisões administrativas e níveis de conduta.
2. Campo Visual: ambiente, relacionamentos, atendimento, estrutura da organização e procedimentos.
3. Questionários: realizados com todos os funcionários, identificar o nível de satisfação, clima, postura profissional, de comprometimento e conhecimento. Identificação das reais necessidades. Pontos positivos: engajamento, conflitos, níveis críticos e níveis de estratégia e de planejamento. Pontos negativos: farsa nas respostas, gerar novos conflitos, falha na apuração e na divulgação, respostas não atendidas.
4. Entrevistas: Individual ou coletiva. Podem ser também: estruturada/padronizada ou não-estruturada/não-padronizada. Possuem três requisitos: o entrevistado pode expressar-se a sua maneira frente ao estímulo do entrevistador; a ordem das perguntas não pode prejudicar esta expressão livre; a possibilidade do entrevistador poder inserir outras perguntas ou participar no diálogo objetivando sempre a meta da entrevista.

Origem e Desenvolvimento da CULTURA ORGANIZACIONAL

1932 - Hawthorne: durante a última fase dos estudos na Western Eletric Company nos Estados Unidos com Elton Mayo e W. Lloyd Warner. Na Western Eletric Warner focalizou como as culturas dos grupos de trabalho afetam o comportamento e a produtividade do trabalhador em um ambiente de trabalho.
1952 - Elliot: análise descritiva e comparativa.
1953 - Woodward:  investigaram aspectos sobre níveis de autoridade, amplitude de controle, quantidade e métodos de comunicação e divisão de funções, encontrando uma diversidade muito grande em cada uma das variáveis pesquisadas.
1961 - Burns e Stalker: estudaram os arranjos estruturais e do ambiente.
1976 - Harrisson: criação de um modelo com quatro ideologias organizacionais (poder, papéis, tarefas e pessoas).
1978 - Handy: adotou o termo "cultura" ao invés do termo ideologia. Afinrmando que “nas organizações, há crenças profundamente arraigadas acerca da forma pela qual o trabalho deve ser organizado, a forma como a autoridade deve ser exercida, as pessoas recompensadas e controladas”.
1982 - Peter e Waterman: as empresas bem sucedidas são ricas em cultura e permeadas de fortes e sustentáveis crenças e valores.
1983 - Ouchi: o sucesso das corporações japonesas da época se deu por causa de seus valores culturais. Multiplicando para os países ocidentais.
1988 - Morgan: lentes metafóricas (imagens da organização), máquinas, culturas, organização, cérebros, sistemas políticos e prisões psíquicas.
2001 - Mentzberg: organizações missionárias, exemplo para outras.

INVESTIGAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Relação com o seu Ambiente: componentes físicos da instituição;
2. Natureza da Realidade da Verdade: mitos, histórias;
3. Natureza da Natureza Humana: caráter, temperamentos;
4. Natureza da Atividade Humana: comportamento, atitudes;
5. Natureza dos Relacionamentos Humanos: conflitos.

NÍVEIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Nível dos Artefatos Visíveis - Layout da organização / Vestuário / Rituais / Mitos / Alinhamento.
2. Nível dos Valores Compartilhados - Valores que expressam a razão do comportamento / Idealizações ou racionalizações / É preciso uma observação detalhada :: entrevista.
3. Nível Pressupostos Básicos - Inconscientes / Casuais / Pontuais / Menos Profundo.

Conceitos de CLIMA ORGANIZACIONAL

"É um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia". (ESTELA,1978). Bem como, bem-estar e níveis hierárquicos. Adendo professor


"O Clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo. O mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores e de um boa relação entre os funcionários." (LUZ, 2001)

Conceitos CULTURA ORGANIZACIONAL

"É o conjunto de hábitos, crenças e procedimentos estabelecidos de normas, valores, atitudes, expectativas e comportamentos compartilhados por todos os membros da organização". Elaborado pelo professor


"É o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas." (SCHEIN, 2001)